企业目标应该是企业员工共同奋斗的目标.一个好的管理是能够在任何时间都能够了解个人的目标,都能够让组织的目标代表个人的目标.

      要有效地实现这一点,必须要有良好的管理观.管理其实就是如何让资源实现利润最大化,同时又是能让资源循环利用.

     一些企业通常都有这样的问题:1.赞扬功劳,但是也容忍苦劳;2.关心态度多过关心能力.这一点就与企业的绩效有关了.企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容.对于一个企业而言,需要有好的效益的同时,又需要用最快的时间获得这个结果.因此,对于管理来说,无论采用何种管理形式和管理行为,只要是能够产生绩效的,我们就认为是有效的管理行为和管理形式;如果不能够产生绩效,那么这个管理行为或者管理形式就是无效的了.企业的主要目标是实现良好的绩效,管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的,所以管理观的内容就是:管理只对绩效负责.

      人们只是关注自己对于企业的付出,但是不关心这样的付出是否真的产生绩效,很多人的衡量标准是他自己的付出,而不是付出的效果.所以在企业常常看到的结果是有苦劳的人得到肯定,在企业里有资历的人得到重用.但是我们都很清楚,只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效.

     企业的目标想要代表个人目标,产生凝聚力,可以通过户外拓展培训来达成.体验式的培训能够帮助企业解决内部无法解决的问题.户外拓展培训是体验式的培训,通过亲身经历,能有更大的感触,对企业面临的问题有更深入的理解,然后在工作中避免问题的产生.

    在广州,励志管理顾问公司和显明管理顾问公司是非常有培训经验的顾问公司,都能通过户外拓展活动,结合企业公司问题,揭示并详细分析企业内部矛盾,给出解决问题的有效方法.

管理是我们生活中使用最为频繁的一个词,但是对于管理的理解实际上是非常混乱的,甚至存在着令人很无奈的误解.我们都知道,管理实际上是人,物,事三者的辩证关系,一样的人和一样的物结合,交给不同的人去管理,结果会得出不同的事来,我们谈管理,就是确保人与物的结合通过管理得到最有效的事.

管理的通用定义是:通过人员及其他机构内的资源而实现共同目标的工作过程.我们可以从以下5个方面理解:

管理是决策制定者

管理的确在决定事情,管理的确是可以决定很多事情.但是如果这样理解管理:管理是非常重要的,管理决定一切,管理所做的一切决定都是最重要的.那就大错特错了.管理真正涵义却在于,我们是要确认管理到底要决策什么?

管理所做的决策,就是让下属明白什么是重要的.除了这件事,管理不需要做任何决策.从这个意义上来说,管理根本就没有什么大的事情,管理只是一些细节.我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析,不做安排,所以我们感受到的事实是,每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,出现的工作结果就很难符合标准.去年最流行的一本书叫做<执行力>,可是我相信大家充满热情地去看了后,企业的执行力仍然会与看书之前一样,不会有什么改变,原因是:在根本不知道什么是正确执行的事情时,怎么会有执行力呢?管理真的不重要,重要的是经营.

管理是一门学问

管理是一门学问,就意味着管理是有规律可循的,我们所要做的就是要符合管理的规律.对于管理科学中的所有构成部分都是规律的总结,如营销管理中的!4P";财务管理中的!现金流";生产作业管理中的!作业流程";供应链管理中的!成本,品质,交货"和战略管理中的!高差异,低成本,专门化"等等都是管理的规律,我们需要了解,管理就是探讨这些规律的.在管理的规律中,我认为有这样3点是非常重要的:(1)管理只对绩效负责;(2)在管理体系中人与人并不是平等的;(3)管理不谈对错,管理只是面对事实,解决问题.

管理是一个过程

我喜欢!管理是一个过程"这样的理解,这样我们能够知道管理如何操作.管理是一个过程可以从流程的角度来描述,但是我今天想用另外一个解释的角度,即管理是一个过程,表现管理就要做活动.

以日本管理来做例子,日本最著名的是品质管理,而品质管理的获得来源于日本的现场管理,日本的现场管理就是!5S"的活动.!5S"的活动让现场管理成为可以操作的现实,从而得到日本的品质.中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作,但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较,很多人认为是中国人的习惯不好,但是为什么我们无法养成好的管理习惯?如果我们也像日本企业一样,进入现场就进行!5S"活动,我们也可以得到一样的品质.管理的思想,管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中,不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果.韩国三星公司(Samsung)这几年的飞速发展令人惊叹,如果我们看到三星公司的董事长李健熙(LeeKunHee)在三星开展的!从我做起,除了妻儿,一切换新"的彻底改变之举,你就可以知道三星为什么可以与通用电气,索尼(SONY)并肩齐驱.没有彻底的变革活动,不可能有三星今天瞩目的成就.!从零开始,全员下岗"是惠普公司!世纪整合"成功所在.当2001年9月4日惠普!女强人"卡莉5菲奥里纳(CarlyFiorina)向全世界宣布惠普公司计划与康柏公司(Compaq)合并时,全世界都惊呆了,因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并:涉及的资金规模达到800亿美元,人员多达十几万人,合作项目仅中国区就多达1000多个!这场合并在2002年5月8日正式启动,很多人持冷眼旁观的态度.然而,1年后,整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单.新惠普不仅顺利完成了对于康柏的整合,而且在经济低迷,恐怖袭击,战争阴云的笼罩下依然拿出漂亮的财务业绩.今天,人们在欣赏,惊讶!世纪整合"的成功的时候,也在寻找其成功背后的机理,其中一个最明显的因素是惠普公司内部的!从零开始,全员下岗"的贯彻,也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除,完全根据新惠普对业务市场的预测,进而决定销售目标,再进行组织结构设计,最后再决定适当人选.没有!从零开始,全员下岗"的活动,就没有新惠普!世纪整合"的辉煌.

　　的计算机。他到采购部门平常放电池的档案柜去找，但是没找到。

　　“你现在都把电池放在哪儿去了?”他问部门秘书戴安。

　　“我们现在已经不存放电池了，因为员工都拿去装收音机。”她回答：

　　“不过我可以帮你叫。你要多少?一两天内就会到。”

　　“我不能等那么久。”华伦开始提高他的音调：“我现在就要!我正在

　　弄一项企划案。”

　　说完，华伦跳上车子，开到市区去买他需要的9 伏特电池。

　　回到公司以后，华伦填了一张支出单，要求公司给他报销这一趟花的

　　3.82 美元。(电池是2.98 元，加上每英里21 分钱的车资，来回4 英里是84

　　分钱。)

　　当会计主管肯恩看到这张单据时，他把华伦找来：“你知道公司要花多

　　少成本来处理这些单据吗?”

　　“我知道要多花成本。”华伦回答：“但是我认为，你和其他经理应该

　　知道，公司现在已经不再库存电池了。”

　　激动、公开地对繁琐的组织程序表达你的不满，甚至愤怒。如果强迫员

　　工忍受一些幼稚的规定，公司永远不会有效率。

　　故事启示录

　　●有时必须夸张一点。华伦要回3.82 美元的目的，并不是真的想和公司

　　斤斤计较，而是要借机表达他的不满。公司要变得有效率，一定要废除一些

　　没有价值的规定。但是要改变这些规定并不容易，尤其是当它们存在已久时。

　　将问题夸张一点表现出来，就好像华伦向公司索回电池钱和油钱一样，问题

　　才会受到重视。

　　●偶尔做一个讨厌鬼。在一个竞争愈来愈激烈的社会，我们已经禁不起

　　把时间浪费在繁琐的组织程序上了。所以不妨做一个讨厌鬼，对组织程序激

　　动、公开地表示你的不满，咆哮出你的愤怒;拿纸出气，将它们撕成碎片;

　　暴跳如雷一下，让别人知道我们已经没有时间去容忍一些愚蠢的组织规定

　　了。

　　●何时将幼稚的规定淘汰出局?在你公司里还有多少无效率的规定和程

　　序?你准备如何对付它们?现在该有一些作为了。

　　还借“缩短工时”来鼓舞士气，提高生产力。其实，这一套方法，早在1957

　　年时，台南纺织公司就运用上了。

　　台南纺织于1956 年12 月开工，采用二班制，每班工作12 小时。轮到夜

　　班者，每到深夜三四点时，就有人打瞌睡。公司为了防患于未然，严格规定

　　瞌睡者要记大过一次，三次就得开除。

　　虽然规定很严，睡者照睡，甚至发现平常表现良好的员工，有一夜被发

　　现连打瞌睡三次的情形，当时的总经理吴修齐为此事非常困扰。

　　经过吴修齐深入的研究调查后发现，每班工作12 小时，日班尚可忍耐，

　　夜班则疲惫不堪，到了深夜三四点，虽明知瞌睡会被重罚，但总是心有余而

　　力不足，一坐下就打起瞌睡。

　　为了解决因体力不支而不得不打瞌睡的问题，吴修齐想出了一套劳资双

　　方均有利的方法：

　　一、以现有人员，由二班制改为三班制。

　　二、每班工作时间由12 小时改为8 小时，缩短4 小时的工作时间。

　　三、虽然缩短工时，但员工每月的收入不变。

　　虽然缩短了工作时间，但因单位时间的工资增加，员工的收入并未减少，

　　所以三班制大受员工欢迎，工作更加卖力。

　　由于工作时间缩短，工作的精神旺盛，不但打瞌睡的情形几乎消失了，

　　而且工作效率大为提高，使得生产力反而提高，总生产量较未采三班制之前

　　提高了20%，劳资双方均蒙其利。

　　吴修齐说：“我未曾学过‘科学管理’，但从打瞌睡这件事使我体悟到，

　　所谓‘科学管理’，不过是‘合理的管理’罢了!做事跟做人一样，必须求

　　合理，方能得到事半功倍的效果。”

　　故事启示录

　　●违反客观规律办事，事倍功半。按客观规律办事，事半功倍。管理就

　　是以科学的态度，按客观规律去实现管理目标。符合客观实际的管理使企业

　　发展，反之，制约企业发展。

    信泰电子科技公司的经营范围为：RFID（射频识别）产品和系统的设计、生产、研发, 市场应用和推广, 包括相关的微电子半导体芯片、天线、软件的研究开发和系统集成，相关的机械和电子设备的设计、开发，RFID全系列产品的生产制造、销售、售后服务和技术支持。

    2008-6-20，广州信泰电子科技有限公司组织生产部员工参加了显明【有效沟通协作，激发团队活力】拓展训练课程。通过拓展培训，生产部员工获得了充分的情感、经验交流机会，感受了企业大家庭的温暖，增强了信泰企业团队的凝聚力！

　　经过两天(6.11-12)的培训，我感触颇深。

　　1、个人实力要增强

　　要胜任学习、工作、生活各方面,首先就要有强大的个人实力。个人实力的增加有助于高效地解决学习、工作、生活中碰到的难题。当今社会，是激烈竞争的社会，是残酷的社会。没有超强的实力，别人看不起你，你自己也没有信心。所以个力实力的增强应该是迫切的，必须的。

　　2、团队要有凝聚力

　　所有的竞争，归根结底是人才的竞争。然而，永远是智者统帅勇者，整体战胜个人。所以说，团队是重要的。团队只要产生凝聚力，必然战胜个人。而现代企业，不是一个人的战斗，是需要全体员工的共同努力。

　　总的来说，光有个人实力，不能和团队产生合力，也不能给企业创造更大的利润。而只有团队凝聚力，但个人能力比较小，所产生的合力也就不大。所以，个人实力要增强，团队也要有凝聚力，才能给企业创造更大的利润。

高效团队：将企业文化全面推广

中国西部建材城员工励志训练成效显著

在个人英雄主义日渐远去的时代，团队精神成为了新的企业时尚，同时也是企业文化建设的重点。6月6日，本着“有效沟通协作，熔炼高效团队”的目标，西部建材城第三批基层员工赴长河度假村开展了为期一天的励志拓展训练。企业希望借此机会培养员工的团队意识，实现高效团队的建设。

在合作中增进了解

参加励志训练的员工来自企业的各个部门。作为建设高效团队的必要步骤之一，增进员工间的相互了解是基础，也是目标。训练中所开展的五项活动均为团体活动，来自各部门的员工将姓名标签贴在胸前以便相互识记。一天的活动使其得到了充分合作，建立了深厚的友谊，为今后工作中的有效协作打下了坚实的基础。

在竞争中体验拼搏

在励志训练中，员工被随机分为了“飓风”和“雄鹰”两队，训练以两支队伍竞争的形式开展。这一过程中，两队队员均在各自的队长和军师的带领下进行团队建设，积极展开思考，展开团结互助，为赢得每一次竞争出谋划策。竞争意识在两队员工的协作过程中得到了较好的激发。

在互助中感悟人生

为期一天的训练先后组织了“走大板鞋”、“珠行千里”、“目标与市场”、“风雨人生路”和“同舟共济”五个项目的活动。参与训练的员工表示，“风雨人生路”给其带来了最为深刻的感触。“两人搭档，蒙眼行路”的游戏虽然内容简单，却有效培养了同事间的默契。在游戏总结中，每位员工均就此项目做出了简短的发言，对生活乃至工作进行了深刻的反思。这一项目也为公司企业文化的全面推广建立了浓厚的人文氛围。

在关注中实现提高

本次励志训练得到了公司领导的高度重视。在训练接近尾声的时候，公司王总就活动做了深刻的总结。他表示，由于西建尚处于发展建设阶段，员工思想素质建设为本次训练的主要内容，活动旨在实现高效团队的建立和企业竞争力的提升。同时，他还就公司盈利运作模式做了详细介绍，并对员工做出了相应的承诺，真正实现了公司领导与基层员工的面对面交流，有效促进了员工思想素质的提高。

                                            通讯稿采写：徐巧丽

                                                       6月7日

　　蜜蜂团队算是一只高效的团队吗？在《一分钟经理人团队版》（东方出版社）中这样阐释高效的团队：高水平的团队执行任务的模式就像一个工作小组，但是在做出关于团队如何运作和如何完成工作的决策时，他们拥有更多的自主权力。

　　相比之下，蜜蜂团队应该属于是传统意义上的工作小组。在这个传统的工作小组中，蜂王是主管，是行动的核心。主管制定目标和工作计划、控制工作流程、决定员工的配备、评估小组成员的绩效、解决冲突问题和主持会议。员工们--公蜂和工蜂只做他们应做的事情。

　　在工作中，团队是合作的一部分。不可否认，一个工作认真负责，踏实耐劳的蜜蜂式员工是一个好员工，但决非优秀的员工。"革新的需求不仅要求员工踏实肯干、勇于奉献，更要求团队成员各尽所能，充分发挥自己的创造性，并集中解决机构组织的问题。当人们以工作团队形式进行合作时，创造性想法层出不穷，一定会获得相当不错的效果。"（引自《一分钟经理人团队版》）

　　蜜蜂团队的模式限制了员工们发挥其知识、经验和能动性，而业务成绩同样也会受限制。

　　在蜜蜂团队中，蜂群以蜂王为核心，一个蜂群组织的强大与否，与蜂王有着直接的关系，蜂王的生育能力决定着团队的规模，其余工种的蜜蜂各司其所，各尽本分。在这样一个组织中，蜜蜂理论所表现出的是劳动量不等于贡献值。而一个高效的团队的核心则是要求团队于个人的相互配合，以实现1+1〉2的效益。

　　如此看来，蜜蜂的团队精神更适合用"集体主义"来表述。集体主义与团队精神有着本质的区别。"集体主义"是相对于"个人主义"来说的，属于道德的范畴，是一种价值观。提倡个人与集体的辩证统一，二者协调统一的发展，简而言之就是"我为人人，人人为我"当集体利益与个人利益发生矛盾时，它强调当个人利益与集体利益相冲突时，要一切以人民群众的利益为出发点，坚持集体利益高于个人利益。它提倡的是求同，而忽视了人的个性创造、个性发挥，最终则被扭曲和抹杀掉了。

　　团队精神是一个工作的范畴。在一个高效团队中，我们所要求得并不仅仅是道德层面的集体主义，团队精神的基础是要求每个人挥洒自己的个性，每个人在工作中尽最大的能力，为团体为个人创造最大的效益。"让每个团队成员们感受到他们在以往传统工作组织中不曾拥有的自豪感和主人翁感。"蜜蜂团队中，每个成员各司其职，各负其责，这样效率固然很高，但却是机械化的，缺乏创新，今天是这样，明天是这样，一百年后还是这样。

　　如此看来，蜜蜂团队能让我们学习的除了集体主义精神还有什么呢？这种传统的团队并不是我们在工作中所要学习的榜样。

　　有人可能觉得我有些强词夺理了，但你不能否认当今社会中人们愈发疯狂地追求团队合作工作和团队合作精神的趋势，不论你是商业巨头还是刚刚起步的新生企业都遵行此道以此为进行有效工作的最大目标。

　　郭德纲火了，可他没忘了德云社，因为他知道德云社是一支有着超级敬业精神的高水平团队，而他只是这个团队中的一名成员，所以他淋漓尽致地扮演着团队领导者的角色让其成员在最短的时间内释放出体内最大的能量，并且很成功地带火了于谦带火红了德云社带火了他众多弟子。周杰伦够红了吧，可他仍然坚持每次演出都要带上那帮曾经跟随或者陪伴他打拼多年的团队哥们，Jay尽心尽力地帮助着他这支哥们团队，激发着他们调动出全部的内在能动性发挥出他们的优势，于是方文山红了南拳妈妈红了刘畊宏也红了，作为这支团队领头人的周董终于可以心安理得地露出他那腼腆一笑了。

　　……

　　火箭取得12连胜，姚明却伤了本赛季也随之报销。对于喜欢姚明和火箭的朋友们来说这绝对是个"姚明"（要命）的打击，而对于中国人来说无疑是在一个最关键最需要姚明保护好自己的时刻带来了一个最糟糕的消息，姚明能否及时伤愈参加奥运也就成了大家心中最为关注的话题。

　　二十天过去了，火箭在没有姚明这个核心的情况下奇迹般地取得NBA历史第二长的连胜记录--二十二连胜，并一举跃上西部榜首（截至3月17日）。也就是说在姚明因伤缺席后火箭仍然取得了惊人的十连胜。于是，有人开始大放厥词："没有姚明的火箭更强！"我不禁要用Battier的话反问他们："你们有病吧？"

　　是的，这些人的确很有病，而且病得不轻病入膏肓病得发烧烧坏了脑子，否则何以会说出如此幼稚如此不负责任的话来呢？难道他们不知道篮球不是"一个人去战斗"而是需要一支团队去集体奋斗的运动吗？如果此刻有人拿乔丹和马拉多纳的个人英雄事迹来说事，那我不得不说这就叫抬杠。乔丹的确是纵横篮球场的王者，但公牛的辉煌绝不是属于他一个人的，没了罗德曼和皮蓬的配合乔老爷一个人在场上疲于奔命地防守投篮助攻抢篮板累都累死了还如何称王称帝？你大可以看看97-98赛季皮蓬因伤错过35场常规赛时MJ的无奈与满腹牢骚；马拉多纳也的确是足球场上的上帝，但老马一个人是代表不了阿根廷的，因为国际足联还没"太傻太天真"到容许一个人代表国家参加世界杯。这就叫"团队"，你懂不懂？

　　"团队"这个词对于来说我们似乎并不陌生，但凡进入一家企业一个组织其领导人或倡导者一定会对团队合作和团队精神大肆宣扬一番。我就曾经在工作之初被领导问及"如何看待团队精神？"，巧的是当时我正在读《狼图腾》，于是很自然地列举了狼的精神，结合狼道、狼性来说明，领导听后拍手称好甚是满意。之后我才知道原来领导比较欣赏狼的精神，目标就是打造狼性团队充分发挥出集体中相互团结合作的精神。想来这也许早已成为了中国某些企业家和领导人的一种美好愿望和追求吧？

　　到底什么是"团队"呢？它是由两个或两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。古时母系氏族、玛雅人均以群居为主协力劳作，可以将他们视为团队；陈胜吴广、黄巾之党等农民团体为了摆脱徭役赋税的重负和生活的困苦而奋勇起义，自也可称之为团队；天地会、红花会等极具传奇色彩的帮会组织以反清复明为共同目标，当然也应该算是团队了……

　　那么，缘何以上这些团队组织或随着历史的推进永久消逝或最终被新的势力所取代而不了了之了呢？从管理学的角度分析一下，我们就可以很清楚地发现问题的根源。这些团体组织可以说已经具备了团队的特征或者已经过渡为团队，但他们并没有成为高水平的团队，所以难以维系下去。